Quản trị xung đột

Constantino giúp các tổ chức thiết kế của riêng mình, đặc biệt quản lý xung đột hệ thống,[18] Tosi, Rizzo, và Caroll gợi ý rằng việc cải thiện thực tiễn tổ chức có thể giúp giải quyết xung đột, bao gồm việc thiết lập các mục tiêu tiêu sau, làm giảm sự mập mờ, giảm thiểu quyền lực - và tranh chấp liên quan đến vùng miền, cải thiện chính sách, thủ tục và quy tắc, phân bổ lại các nguồn lực hiện có hoặc thêm mới, thay đổi thông tin liên lạc, điều động nhân sự và thay đổi hệ thống khen thưởng.[19]

Hầu hết các tổ chức lớn đều có bộ phận nhân sự, có nhiệm vụ bao gồm tư vấn bí mật cho "khách hàng" nội bộ liên quan đến các vấn đề trong công việc. Điều này có thể được coi là ít rủi ro hơn so với yêu cầu người quản lý giúp đỡ. Bộ phận nhân sự cũng có thể cung cấp một người vô tư, người có thể hòa giải các tranh chấp và đưa ra quan điểm khách quan. Một lựa chọn khác là giới thiệu con số Om -man ở cấp độ tổ chức, chịu trách nhiệm khảo sát các nguyên nhân phổ biến của xung đột và đề xuất cải tiến cấu trúc để giải quyết chúng.

• Tư vấn - khi xung đột cá nhân dẫn đến sự thất vọng và mất hiệu quả, tư vấn có thể chứng minh là một thuốc giải độc hữu ích. Mặc dù ít tổ chức có thể đủ khả năng để có những cố vấn chuyên nghiệp trong đội ngũ nhân viên, nhưng được đào tạo một số, các nhà quản lý có thể thực hiện chức năng này. Tư vấn không cần thiết, hoặc "lắng nghe với sự hiểu biết", ít hơn là một người lắng nghe tốt   - một cái gì đó mọi người quản lý nên được.[10] Đôi khi quá trình đơn giản để có thể trút cảm xúc của một người   - nghĩa là, bày tỏ chúng cho một người nghe quan tâm và hiểu biết, đủ để làm giảm sự thất vọng và làm cho cá nhân thất vọng có thể tiến tới một khung tâm trí giải quyết vấn đề, có thể đối phó với một khó khăn cá nhân đang ảnh hưởng đến họ làm việc bất lợi. Cách tiếp cận không cần thiết là một cách hiệu quả để các nhà quản lý đối phó với cấp dưới và đồng nghiệp thất vọng. Có nhiều cách chẩn đoán trực tiếp hơn và nhiều hơn có thể được sử dụng trong các trường hợp thích hợp. Tuy nhiên, sức mạnh to lớn của cách tiếp cận không cần thiết (tư vấn không điều trị dựa trên liệu pháp lấy khách hàng làm trung tâm của Carl Rogers), tuy nhiên, nằm ở sự đơn giản, hiệu quả của nó và thực tế là nó cố tình tránh chẩn đoán và giải thích vấn đề cảm xúc của người quản lý. trong đó sẽ kêu gọi đào tạo tâm lý đặc biệt. Không ai từng bị tổn hại khi được lắng nghe một cách thông cảm và thấu hiểu. Ngược lại, cách tiếp cận này đã giúp nhiều người đối phó với các vấn đề đang cản trở hiệu quả của họ trong công việc.[1]
• Tránh xung đột - không chú ý hoặc tạo ra sự tách biệt hoàn toàn hoặc một phần của các chiến binh cho phép tương tác hạn chế [20]
• Vuốt ve - nhấn mạnh thành tựu hòa hợp giữa các bên tranh chấp [20]
• Sự thống trị hoặc can thiệp quyền lực - áp đặt giải pháp bằng cách quản lý ở cấp độ cao hơn mức độ của cuộc xung đột [20]
• Thỏa hiệp - tìm kiếm một nghị quyết thỏa mãn ít nhất một phần vị trí của mỗi bên [20]
• Đối đầu - một cuộc thảo luận kỹ lưỡng và thẳng thắn về các nguồn và loại xung đột và đạt được một giải pháp có lợi nhất cho nhóm, nhưng điều đó có thể phải trả giá cho một hoặc tất cả các bên xung đột [20][21]

Một người giải quyết xung đột được đào tạo có thể bắt đầu bằng một can thiệp kinh tế, chẳng hạn như khiến các thành viên trong nhóm làm rõ và xác nhận lại các mục tiêu chung. Nếu cần thiết, họ chuyển qua một loạt các can thiệp có hệ thống, chẳng hạn như kiểm tra khả năng và sự sẵn sàng thỏa hiệp của các thành viên; dùng đến sự đối đầu, tư vấn có hiệu lực và/hoặc chấm dứt như là phương sách cuối cùng.[22]

Xung đột nơi làm việc có thể bao gồm tranh chấp giữa các đồng nghiệp, xung đột cấp dưới hoặc cấp dưới hoặc tranh chấp giữa các nhóm. Khi tranh chấp không được giải quyết kịp thời, có thể cần nhiều nỗ lực hơn để giải quyết chúng. Hòa giải theo hướng từng bên (PDM) là một cách tiếp cận hòa giải đặc biệt phù hợp cho các tranh chấp giữa các đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp, đặc biệt là những người dựa trên xung đột giữa các cá nhân sâu sắc hoặc đa văn hóa hoặc đa sắc tộc. Hòa giải viên lắng nghe từng bên một cách riêng biệt trong một buổi họp trước hoặc hòa giải trước khi đưa họ vào một phiên họp chung. Một phần của buổi họp trước cũng bao gồm huấn luyện và đóng vai. Ý tưởng là các bên học cách trò chuyện trực tiếp với đối thủ của họ trong phiên họp chung. Một số thách thức độc đáo phát sinh khi tranh chấp liên quan đến người giám sát và cấp dưới. Đánh giá hiệu suất đàm phán (NPA) là một công cụ để cải thiện giao tiếp giữa người giám sát và cấp dưới và đặc biệt hữu ích như một mô hình hòa giải thay thế vì nó bảo tồn quyền lực phân cấp của người giám sát trong khi khuyến khích đối thoại và xử lý các khác biệt về quan điểm.[23]

Thay đổi

Quản lý được coi là được hướng dẫn bởi một tầm nhìn về tương lai. Người quản lý phản ánh trong các hoạt động ra quyết định của họ về các giá trị của tổ chức khi họ đã phát triển qua thời gian, từ chủ sở hữu sáng lập ban đầu đến nhân viên quản lý hàng đầu hiện tại. Trong việc điều hướng một con đường giữa các giá trị của tổ chức với các mục tiêu và mục tiêu của nó, quản lý có những kỳ vọng liên quan đến hiệu lực và hiệu quả của tổ chức và thường xuyên bắt đầu những thay đổi trong tổ chức. Trong những dịp khác, những thay đổi trong môi trường bên ngoài - nhu cầu thị trường, công nghệ hoặc môi trường chính trị, xã hội hoặc kinh tế - đòi hỏi phải có những thay đổi phù hợp trong các hoạt động của tổ chức. Tổ chức phải đối mặt với những yêu cầu thay đổi này thông qua những người đàn ông và phụ nữ tạo nên tư cách thành viên của mình, vì thay đổi tổ chức cuối cùng phụ thuộc vào sự sẵn lòng của nhân viên và những người khác để thay đổi thái độ, hành vi, mức độ hiểu biết và kỹ năng của họ, hoặc kết hợp những điều này.[24]